W poszukiwaniu przetargu idealnego. Jak zrobić przetarg, do którego nikt się nie przyczepi?

Bank Ochrony Środowiska chce zatrudnić agencję reklamową do współpracy. Na pierwszy rzut oka nie ma w tym nic nadzwyczajnego. Tyle tylko, że daje agencjom zaledwie 8 dni na złożenie ofert zawierających kompletne opracowanie strategii. Wcześniej, w równie ekspresowym tempie, prowadzony był przetarg na obsługę reklamową marki Staropolanka. 

Tylko na przestrzeni ostatnich kilku miesięcy równie ciekawych przetargów było więcej. Zaskakujące były w nich nie tylko krótkie terminy na złożenie ofert, ale też liczba kilkunastu zaproszonych agencji czy postępowania trwające miesiącami, a także takie, które kończyły się unieważnieniem przetargu lub finałem bez rozstrzygnięcia.

Rodzi się zatem pytanie: jak powinien przebiegać idealny przetarg (podobno mało prawdopodobny, ale możliwy). O zabranie głosu poprosiliśmy różnych uczestników tego procesu: marketerów, agencje (zarówno reklamowe, jak i mediowe) oraz audytorów.

Ile powinien trwać? Absolutne minimum miesiąc, ale lepiej trochę dłużej 
Przedstawiciele agencji, z którymi rozmawialiśmy podkreślają, że przygotowanie solidnej i wartościowej oferty w przetargu wymaga czasu, ale proces ten nie powinien trwać miesiącami. Zdaniem Anny Gruszki, chief growth officer w adQuery, wielomiesięczne przetargi są szkodliwe i dezorganizują pracę agencji.

– Realistyczne minimum to cztery tygodnie. Pierwszy tydzień to czas na zebranie danych: analiza dotychczasowej komunikacji marki, przegląd konkurencji i zrozumienie szerszego kontekstu kategorii. Kolejny tydzień poświęcony jest stworzeniu briefu kreatywnego, który stanowi punkt wyjścia dla zespołu kreacji. Tydzień trzeci to czas narodzin idei, a czwarty: produkcji taktycznych assetów, które pozwalają zobaczyć, jak ta idea może funkcjonować w realnych warunkach – wylicza Artur Pluta, managing partner w Huta 19 im. Joachima Fersengelda.

Według Kamili Zdebik, współzałożycielki i CEO agencji Digital Curators optymalny czas trwania przetargu to maks. osiem tygodni. Jej zdaniem dłuższy horyzont czasowy umożliwia agencji pogłębione zrozumienie marki, jej wyzwań, dotychczasowych działań i kontekstu rynkowego. Daje także przestrzeń na kontakt z klientem – doprecyzowanie briefu, zadanie dodatkowych pytań czy ewentualne konsultacje. 

– To z kolei zwiększa szanse na wypracowanie rozwiązania, które będzie nie tylko atrakcyjne wizualnie, ale przede wszystkim skuteczne biznesowo. Warto pamiętać, że przetarg to inwestycja obu stron – klienta i agencji – dlatego warto zadbać, by proces ten dawał realną szansę na dopasowanie się do potrzeb i oczekiwań. Zbyt krótki czas może skutkować powierzchownymi propozycjami, a tym samym nietrafionym wyborem partnera do współpracy – podkreśla Kamila Zdebik.

Marta Macke, CEO Shortlist Consulting, firmy, która doradza w przetargach zauważa, że podręcznikowy czas trwania przetargu to 3 miesiące: od momentu podjęcia decyzji o przygotowaniu przetargu do momentu wyboru partnera i podpisania umowy. 

– Ale to zależy od wielu wewnętrznych uwarunkowań i decyzji, a jak wiemy w branży komunikacji marketingowej nie ma rzeczy niemożliwych. Jednak podręcznikowe zasady, czy rekomendacje nie biorą się znikąd. W moim doświadczeniu jako doradcy w procesach przetargowych najdłuższy projekt jaki w Shortlist koordynowałam trwał trochę ponad pół roku, najkrótszy niespełna 2 miesiące (ale w dalszym ciągu agencje miały 4 tygodnie na pracę nad briefem) – opowiada Marta Macke. 

Maksymalna liczba zaproszonych agencji - nie więcej niż 5 
Zdaniem przedstawicieli branży reklamowej maksymalna liczba agencji biorących w przetargu nie powinna przekraczać 5. Jak mówi Anna Gruszka, mniejsza liczba uczestników zwiększa szanse na wygraną, co motywuje strategów i działy zakupu mediów oraz zmniejsza chaos i obciążenie po stronie marketera. 

Zdaniem Artura Pluty, powinny to być maksymalnie trzy agencje plus ewentualnie obecna agencja klienta. Podkreśla, że to wystarczająco, by mieć porównanie, a jednocześnie nie rozmywać procesu. – W finale nie powinno rywalizować więcej niż dwóch partnerów. To gwarantuje skupienie, konkret i rzeczywiste zaangażowanie – dodaje. 

Rafał Gruszkiewicz, współzałożyciel Digital Curators wskazuje z kolei, że do etapu finalnych prezentacji powinny trafić nie więcej niż trzy, bo taki model pozwala z jednej strony zapewnić różnorodność podejść i stylów pracy, a z drugiej umożliwia uczestnikom realne zaangażowanie i klientowi dokładną ocenę. 

– Warto jednak podkreślić, że kluczowy jest nie tylko sam limit liczbowy, ale jakość i intencja doboru agencji. Przed ogłoszeniem przetargu klient powinien zadać sobie pytanie: jakiego partnera tak naprawdę szukam? I pod tym kątem dobrać uczestników – nie tylko pod względem portfolio, ale też stylu pracy, kultury organizacyjnej i kompetencji strategicznych – zwraca uwagę nasz rozmówca. 

Podpowiada, że w praktyce dobrze zaprojektowany wybór może wyglądać np. tak: agencja z dużym doświadczeniem i rozbudowanym zespołem; mniejsza, ale bardzo kreatywna agencja, która wnosi świeże spojrzenie; agencja z mocnym zapleczem strategicznym, która może nie ma dużych kampanii na koncie, ale wyróżnia się myśleniem koncepcyjnym. Taki świadomy mix uczestników pozwala klientowi zobaczyć różne perspektywy na ten sam problem i lepiej ocenić, która z nich faktycznie rokuje na długofalową współpracę.

Ujawniać liczbę i nazwy konkurencyjnych agencji w przetargu? - tak
Jak się okazuje, marketerzy często prowadząc przetargi reklamowe czy mediowe nie ujawniają biorącym w nich agencjom liczby i nazw pozostałych uczestników, z którymi konkurują. To według przedstawicieli agencji nie powinno być tajemnicą. 

Jak mówi Artur Pluta, wiedza taka pozwala agencjom realistycznie ocenić swoje szanse i świadomie podjąć decyzję o wejściu w proces. – Przetarg to dla agencji zawsze inwestycja, warto wiedzieć, czy ma ona szansę się zwrócić – podkreśla. 

Kamila Zdebik z Digital Curators dodaje, że przejrzystość w tym obszarze buduje zaufanie, a jednocześnie minimalizuje ryzyko domysłów czy niezdrowych spekulacji. – Poza tym, znajomość konkurencji może działać mobilizująco: zwiększa motywację do zaprezentowania najlepszego możliwego rozwiązania. Zdrowa rywalizacja między agencjami, które wiedzą, z kim się mierzą, często skutkuje wyższym poziomem kreatywnym i strategicznym przedstawianych ofert – zauważa.

Z kolei Michał Cieciak, growth director w GPD Agency zwraca uwagę, że szanse agencji w przetargu to nie jest 50 proc. – Przy 5 agencjach w przetargu mamy bazowo 20 proc. na wygraną. Możemy oczywiście wpływać na ten parametr już na poziomie oferty, ale w momencie zaproszenia do przetargu warto rzetelnie ocenić czy warto. Po to warto znać też budżet, w końcu na bazie jakichś parametrów należy podejmować decyzje biznesowe (a wejście w przetarg taką jest). Sama marka/scope to nie jest wystarczający zasób informacji – zaznacza.

Wynagrodzenie za udział w przetargu? - tak
Wszyscy moi rozmówcy z agencji reklamowych czy mediowych twierdzą, że uczestnicy przetargów powinni otrzymywać wynagrodzenie za udział w nich, czyli tzw. rejection fee. Podkreślają przy tym, że udział w przetargu to dla agencji duża inwestycja, nie tylko czasowa, ale przede wszystkim zasobowa. W przygotowanie oferty zaangażowani są seniorzy: stratedzy, dyrektorzy kreatywni, osoby z działów client service i produkcji, czyli ci sami ludzie, którzy na co dzień pracują nad projektami dla obecnych klientów. Praca przetargowa to często równoległy, bardzo intensywny „projekt specjalny”, wymagający realnych nakładów. 

Marta Macke zauważa, że rejection fee jest ciągle mało popularnym „narzędziem” w procesach przetargowych na naszym rynku przyzwyczajonym, że agencje pracują przy przetargach za darmo i nie dyskutują. A nawet jak dyskutują to i tak przetarg wezmą. 

– To nie jest dobra praktyka. Za pracę powinno się płacić i nie ma w tym nic nadzwyczajnego. W projektach, które robimy jest to standard, chociaż oczywiście zdarzają się klienci, którzy nie chcą zgodzić się na zapłacenie za udział niewybranym agencjom – mówi.

W ocenie Artura Pluty płatny udział w przetargu to zdrowa praktyka, która zmusza klienta do większej dyscypliny w zapraszaniu tylko tych partnerów, z którymi realnie widzi możliwość współpracy. Agencja z kolei może pokryć choć część kosztów zewnętrznych, co bezpośrednio wpływa na jakość przygotowanej oferty. – Oczywiście, wszyscy mamy świadomość, że rejection fee nie pokrywa całości inwestycji, ale jest sygnałem szacunku i profesjonalizmu – zaznacza Artur Pluta.

Zdaniem Anny Gruszki, wynagrodzenie za udział w przetargu powinno być traktowane równie poważnie jak inne formy rozliczeń, nie tylko za sam zakup mediów. – Z własnego doświadczenia pamiętam sytuację, w której jeden z banków zapłacił za moje taktyki w media planie, mimo że finalnego zakupu dokonywał inny podmiot – wspomina nasza rozmówczyni. 

Z kolei Kamila Zdebik wskazuje, że jednolita stawka dla wszystkich agencji nie tylko promuje uczciwość, ale też zmusza klienta do bardziej przemyślanego doboru uczestników. Skoro za każdą zaproszoną agencję trzeba zapłacić, nie opłaca się tworzyć „wide castingu”. – W wielu krajach rynki reklamowe wprowadziły już standardy przetargowe, które zakładają przynajmniej częściowe wynagrodzenie agencji, jeśli wymagany jest wkład kreatywny. To dobry kierunek, pokazuje, że przetarg to nie tylko forma „zakupu usług”, ale współpracy opartej na szacunku – uważa.

Powód odrzucenia oferty jawny? - tak
Nasi rozmówcy ze środowiska reklamowego zgodnie przyznają, że agencje odpadające z przetargu powinny poznać powód odrzucenia ich oferty. Jak mówią – nie tylko z uprzejmości.

Magdalena Sołtan-Zabielska, business acceleration & growth director z IPG Mediabrands zauważa, że w sytuacji przegranej uzyskanie precyzyjnej, szczerej i pełnej informacji zwrotnej jest ciągle rzadkością. – Agencja powinna mieć możliwość spotkania z klientem, na którym otrzyma feedback dotyczący wszystkich aspektów oferty, zarówno części kosztowej, jak i strategicznej, naturalnym i oczywistym elementem w relacji partnerskiej jest uzyskanie konstruktywnego feedbacku – uważa.

– Przygotowanie oferty to duże zaangażowanie zespołów kreatywnych, strategicznych i klientowskich, często również inwestycja w zewnętrzne koszty. Dobrze jest wiedzieć, co poszło nie tak: to uczciwe i budujące dla obu stron. Otwarta komunikacja to przecież podstawa każdej dobrej relacji – dodaje Artur Pluta.

Zdaniem Rafała Gruszkiewicza, informacja taka powinna być obowiązkowa. – Jasna informacja o powodach odrzucenia propozycji pozwala agencjom lepiej zrozumieć, czego faktycznie oczekuje klient, zarówno pod względem strategicznym, jak i kreatywnym czy relacyjnym. Dzięki temu mogą wyciągać wnioski i w przyszłości jeszcze lepiej przygotować się do kolejnych przetargów, nie tylko z tym konkretnym klientem, ale i w ogóle na rynku. Z perspektywy klienta to również zysk: przekazując rzeczowy feedback, buduje się relację opartą na zaufaniu, co może zaowocować przyszłą współpracą, nawet jeśli nie teraz, to przy kolejnych projektach. Poza tym firmy, które są transparentne i komunikatywne, zyskują lepszą reputację w branży, co ułatwia im przyciąganie topowych partnerów w przyszłości – argumentuje nasz rozmówca.

Trzy do pięciu etapów
Eksperci z agencji reklamowych uważają, że idealny przetarg powinien składać się z kilku kluczowych etapów. Niezależnie od tego, czy dotyczy wyboru agencji kreatywnej, czy mediowej.

Powinno to być minimum od 3 do 5 dobrze zdefiniowanych etapów: preselekcja (tzw. RFI), etap strategiczno-koncepcyjny, Q&A – możliwość zadawania pytań i uzupełnienia briefu, prezentacje finalne z pogłębionym dialogiem z klientem oraz feedback dla każdej agencji – niezależnie od wyniku.  

Anna Gruszka zwraca przy tym uwagę, że brief przetargowy powinien być jasny i klarowny, wysłany jednocześnie do wszystkich zaproszonych agencji, a prezentacja ofert zorganizowana w sposób uporządkowany, najlepiej w zbliżonym terminie dla wszystkich agencji, z możliwością osobistego przedstawienia propozycji.  

Dla Igi Wachowicz, business development director w Value Media kluczowe są również jasno określone kryteria oceny, które pozwolą na obiektywne porównanie ofert i uniknięcie subiektywnych decyzji. – Równie ważne są obiektywność i bezstronność całego procesu, które budują zaufanie i zapewniają uczciwą konkurencję. Komunikacja oraz dostępność przedstawicieli klienta są kluczowe, aby agencje mogły uzyskać niezbędne informacje i wyjaśnienia – mówi. Dodaje, że uwzględnienie tych elementów przyczynia się do sprawnego i efektywnego przebiegu przetargu, a także do zbudowania pozytywnych relacji między klientem, a agencjami.

Dobrze przygotowany klient
Artur Pluta zwraca z kolei uwagę na to, by organizujący przetarg klient był do niego przygotowany z przemyślaną strategią marketingową, jasno określonymi celami i otwartością na dialog. – Cała reszta to już tylko kwestia dobrej organizacji, klarownych zasad i wzajemnego szacunku. I tego się trzymajmy – zauważa. 

Jan Zagrodzki, business director w Cut The Mustard dodaje, że ludzie rozpisujący przetarg powinni traktować agencje (wszystkie, nie tylko tą, która wygra) partnersko, myśleć o tym, że to co zrobią i jak zaplanują przetarg ma realny wpływ na całość rynku, to jak kształtują się ceny usług, które sami kupują. 

Magda Kantorowicz-Kwietniak, client service director w agencji JU: (Digitree Group) twierdzi, że nie ma idealnych przetargów, ale warto do nich dążyć poprzez świadome układanie procesów po stronie klienta i agencji, poprzez wymianę informacji i transparentną komunikację.

– Dobrze, by klienci nie traktowali procesów przetargowych jako przegląd pomysłów i najnowszych trendów w swoich kategoriach, tylko faktycznie doceniali wysiłek zaproszonych agencji, zwykle bowiem 4 z 5 agencji odpada – zaznacza.

– Zamiast tworzyć kolejne wyidealizowane procesy niezależnie w agencjach, powinniśmy przyjąć jeden standard i na tej kanwie wprowadzać ewentualne dalsze modyfikacje. Siłę zmian upatruję w kolektywnym podejściu i niewyłamywaniu się od zasady – podsumowuje Michał Korczak, strategy & managing director w  Focus Nation. I dodaje: – Zdaję sobie sprawę z trudności jaka za tym stoi, ale widzę w tym również szansę na realne zmiany. 

A jak wygląda idealny przetarg według marketerów, którzy grają tutaj przecież pierwsze skrzypce?

Kluczowe są sesje debriefingowe
Dla Ewy Lampart, dyrektor biura marketingu i komunikacji korporacyjnej w PLL LOT kluczowym elementem idealnego przetargu powinna być większa elastyczność w zakresie harmonogramu. 

– Zdajemy sobie sprawę, że dla wielu agencji biorących udział w tego typu postępowaniach wydłużony czas procesu może stanowić wyzwanie. Jednak w przypadku spółek Skarbu Państwa transparentność dotycząca realnego terminu rozpoczęcia współpracy – liczona w miesiącach, a nie tygodniach – byłaby jasnym sygnałem dla agencji, co do oczekiwanych ram czasowych i zakresu zaangażowania – zaznacza w rozmowie z Wirtualnemedia.pl. 

Jej zdaniem liczba agencji zapraszanych do przetargu powinna być ściśle uzależniona od specyfiki zapytania. Jak mówi: „jeśli postępowanie obejmuje zaawansowane działania strategiczne lub wymaga opracowania skomplikowanych koncepcji kreatywnych, optymalnym rozwiązaniem jest ograniczenie liczby uczestników do kilku starannie dobranych agencji”. 

– W przypadku, gdy poszukiwana jest agencja do długoterminowej współpracy na podstawie stawek cennikowych, powinno być dopuszczalne zaproszenie większej liczby podmiotów, ponieważ przygotowanie oferty nie wymaga istotnego zaangażowania zespołu kreatywnego – zaznacza.

Szefowa marketingu PLL LOT twierdzi, że w przypadku przetargów wymagających rozbudowanych koncepcji kreatywnych agencje powinny otrzymywać rejection fee, czyli wynagrodzenie za udział w przetargu. Jej zdaniem jest to wyraz szacunku dla nakładu pracy włożonego w przygotowanie propozycji oraz element budowania profesjonalnych i partnerskich relacji pomiędzy zleceniodawcą a rynkiem agencji reklamowych. – Wysokość rejection fee powinna być zawsze adekwatna do zakresu wymaganych prac – dodaje. 

Nasza rozmówczyni jako najważniejszy etap procesu przetargowego wskazuje sesje debriefingowe. W jej ocenie to kluczowy moment, w którym agencja ma możliwość zadania precyzyjnych, pogłębionych pytań, co pozwala wyeliminować potencjalne niejasności. Taka interakcja nie tylko pomaga doprecyzować brief, ale również daje agencji lepsze zrozumienie celów strategicznych i oczekiwań zleceniodawcy. 

– Dzięki dobrze przeprowadzonej sesji debriefingowej agencja ma możliwość lepszego dopasowana propozycji do realnych potrzeb klienta oraz może uniknąć błędnych interpretacji briefu. W mojej ocenie warto poświęcić odpowiednią uwagę jakości sesji debriefingowej, zapewniając agencjom przestrzeń na zadawanie pytań i swobodną wymianę informacji. To element, który nie tylko buduje wzajemne zaufanie, ale także znacząco wpływa na jakość składanych ofert oraz końcowy sukces projektu – podkreśla Ewa Lampart.

To musi być efektywny proces
Z kolei w ocenie Michała Wiśniewskiego, head of marketing w OLX trudno jednoznacznie określić właściwy czas trwania przetargu, ponieważ jest to uzależnione od rodzaju projektu. Przede wszystkim proces powinien być efektywny. Z uwagi na to, że są to procesy angażujące dużą część pracowników organizacji, często z różnych działów, najważniejsze jest, by wszyscy wiedzieli, co i kiedy się dzieje oraz znali powody podjętych decyzji. 

– Dlatego już na samym początku określamy harmonogram zarówno przetargu jak i samego projektu, a także kryteria oceny i ewentualny czas na dogrywkę. Czas trwania procesu przetargowego uzależniamy m.in. od rozmiarów i liczby wyznaczonych zadań – wylicza Michał Wiśniewski.

OLX w przypadku liczby agencji zapraszanych do procesu przetargowego kieruje się regułą efektywności. Firma dba o to, by proces angażował odpowiednią do projektu liczbę pracowników organizacji, których czas jest wykorzystywany w ramach obsługi przetargu. To samo odnosi się do czasu pracy zaproszonych agencji. Finalnie w procesie biorą udział zwykle 3, 4 agencje. Obecnie w wyniku takiego procesu z marką OLX  współpracują dwie agencje w rosterze.

– Często poprzedzamy przetarg krótkimi rozmowami z agencjami, w trakcje których chętnie słuchamy zarówno o zespołach, jak i o projektach, z których są najbardziej dumne – wskazuje Michał Wiśniewski.

Szef marketingu OLX nie ma problemu z tym, by liczba i nazwy agencji uczestniczących w przetargu była dla nich jawna. Jak mówi, to wpływa na transparentność, która jest kluczowa w pracy z zewnętrznymi kontrahentami, których firma traktuje po partnersku. Dowodem na partnerskie relacje jest również obowiązuje przy przetargach prowadzonych przez OLX rejection fee dla agencji kreatywnych, kończących udział w konkursie ofert na drugim etapie – wprowadzono je już w 2022 roku. Kwota wynagrodzenia jest stała, wynosi 12 tys. złotych. – Przyznanie go to docenienie czasu i pracy agencji, które startują w konkursie i wkładają dodatkowy wysiłek w przygotowanie i przedstawienie pomysłów do drugiego, finałowego etapu – zaznacza Michał Wiśniewski.

Przetargi “masowe” to patologia i strata czasu
Doświadczony szef marketingu Marcin Sienkowski, który w swojej karierze przeprowadził już kilkadziesiąt przetargów, optuje za tym, by przetargi reklamowe trwały jak najkrócej. Sam zawsze starał się zapraszać do rozmów nie więcej niż pięć agencji (choć ta górna liczba występowała niezmiernie rzadko). 

– Z doświadczenia wiem, że, przy dobrym rozeznaniu rynku i zaproszeniu właściwych do danego zadania agencji, trzech uczestników postępowania to liczba w zupełności wystarczająca. Niestety i tutaj często w grę wchodzą wewnętrzne procedury zakupowe, które w wielu firmach, przy przekroczeniu określonej wartości przetargu, wymuszają zaproszenie większej liczby potencjalnych kontrahentów – opowiada nasz rozmówca. Dodaje, że z jego punktu widzenia jako marketera korzystniejsza jest mała liczba dobrze dobranych agencji, które można skutecznie debriefować. – Przetargi “masowe” to patologia i strata czasu obydwu stron – zaznacza.  

Podobnie jak przedmówca uważa, że informowanie o liczbie uczestników prowadzonego przetargu jest po prostu wyrazem szacunku wobec nich i zwykłej uczciwości. – Wówczas agencje wiedzą, czy jest sens angażować się w przetarg, czy też są jedną z dwudziestu agencji, co znacznie obniża szanse zwycięstwo. Uczciwe jest też informowanie, czy w przetargu bierze udział agencja, która dotychczas obsługiwała klienta – wskazuje. 

Przetarg z dużą liczbą agencji mści się na jego organizatorze
Sebastian Umiński, e-commerce director w firmie Oromed, który pracował w działach marketingu wielu firm podkreśla, że przetargi na obsługę wiążą się z przekazaniem kilku agencjom nie tylko briefu, ale i oczekiwań, kultury pracy, oczekiwanych szablonów, szczegółów organizacyjnych postępowania. – To czasem zaawansowana dyplomacja, zwłaszcza gdy decyzja o zaangażowaniu/zmianie agencji budzi kontrowersje w organizacji lub jest przedmiotem politycznych przepychanek – zaznacza. 

Zdradza, że organizują przetargi stara się angażować 3-4 agencje, a wcześniejszą preselekcję z długiej listy przenieść do organizacji, pozyskując od agencji podstawowe dane o ich ekspertyzie, obecności na rynkach, których dotyczy przetarg, sposobie organizacji. Jak mówi, to ogranicza koszty agencji do niezbędnego minimum. 

– Postępowanie, które już na etapie preselekcji angażuje agencje do przygotowywania rozbudowanych prezentacji i dużych spotkań uważam za nieuczciwy i obliczony na budowanie sobie ego klienta – podkreśla. 

W rozmowie z Wirtualnemedia.pl Sebastian Umiński przyznaje, że preferuje mniejsze konkursy, a jako marketer stara się być uczciwy, bo ma w pamięci, z jaką inwestycją wiąże się po stronie agencji przygotowanie propozycji przetargowych. – Uważam, że przetarg z dużą liczbą agencji mści się także na firmie organizującej go: jakość komunikacji z dużą ilością partnerów oraz rzetelność oceny ich propozycji są odwrotnie proporcjonalne do liczby zaproszonych agencji – mówi. 

Ekspert Oromedu wskazuje, że ciągle nagminną praktyką jest odwoływanie przetargów przez marketerów. Uważa, że takie działania powinny być penalizowane i obarczone konsekwencjami finansowymi dla firmy, która przetarg zwołuje i go unieważnia. 

– To najgorsza branżowa praktyka – co z tego, że wynika często z nieprzewidzianych okoliczności, z którymi zetknął się organizator. Dużo częściej brakuje dojrzałej kultury biznesowej i elementarnej uczciwości wśród firm, które np. zwalają winę na pochopne lub nieuprawnione decyzje odchodzącego managera. Musiałem raz poinformować agencje, że pomimo planów nie mogę rozstrzygnąć konkursu, do którego je zaprosiłem. Czułem się jak oszust, choć nie miałem w firmie zgody i dalszych prerogatyw na ukończenie procesu – wspomina Sebastian Umiński.