Mariusz Gralewski o największej rundzie finansowania w historii polskich startupów: nie wierzyłem, że to się uda

ZnanyLekarz/DocPlanner to jeden z nielicznych polskich startupów, który jest firmą globalną. Jak informowaliśmy, w czerwcu br. spółka zarządzana przez Mariusza Gralewskiego pozyskała od inwestorów 20 mln dol.. Za te pieniądze zostało sfinansowane przejęcie jednego z największych konkurentów polskiego startupu - hiszpańskiej Doctoralii.

ZnanyLekarz pozyskał 20 mln dolarów na globalny rozwój i przejął największego konkurenta

W wyniku tej transakcji powstała spółka, która jest aktywna na ponad 40 rynkach w Europie i Ameryce Południowej oraz Azji. Zatrudnia 250 osób w biurach w Warszawie, Stambule, Rzymie i Barcelonie. Co miesiąc z usług DocPlannera/Doctoralii korzysta 17 mln użytkowników. Najwięksi konkurenci spółki - z Indii i Francji - notują 3-4 mln użytkowników.

Mariusz Gralewski, szef DocPlannera, w rozmowie z serwisem Wirtualnemedia.pl ujawnia kulisy przejęcia Doctroalii oraz pozyskania największej rundy finansowania w historii polskich startupów. Mówi też o planach na przyszłość oraz radzi przedsiębiorcom na co trzeba zwrócić uwagę, gdy chce się budować międzynarodowy biznes.

Gralewski rzadko udziela wywiadów. Nie jest też hiperaktywny w mediach społecznościowych.  Uważa, że biznes lubi ciszę. Woli pracować w spokoju i konsekwentnie budować biznes niż udzielać się w mediach. Może sobie na to pozwolić, ponieważ gros przychodów DocPlannera stanowią usługi b2b oferowane lekarzom.

Doctoralia nie jest pierwszą firmą jaką przejęliście.
To prawda. Choć to przejęcie jest 10 razy większe od poprzedniego.

W tamtym wypadku scenariusz wyglądał podobnie - aby zostać liderem na rynku tureckim przejęliście najpoważniejszego konkurenta. Czym, oprócz skali, różnią się te dwa przejęcia?
Przede wszystkim, firma turecka miała popularny serwis, ale wciąż jeszcze była na etapie zalążkowym. Fajnie rośli, ale to było przedsięwzięcie rozwijane tak naprawdę przez jedno małżeństwo i kilkoro pracowników. Serwis na siebie nie zarabiał, więc szukali inwestora, a w Turcji było o to wtedy z różnych względów trudno. Dogadaliśmy się więc bardzo szybko, bo oni byli potrzebni nam, a my im.

Z perspektywy czasu widzę, że gdybyśmy wtedy nie wykonali tego ruchu to dzisiaj nie bylibyśmy w tym miejscu, w którym jesteśmy. Dzięki doświadczeniu w budowaniu biznesu wokół ZnanegoLekarza bardzo szybko zmonetyzowaliśmy ruch, który udało się zbudować Turkom. Zaczęliśmy też być postrzegani jako firma, która jest naprawdę międzynarodowa. Zanim zostaliśmy liderem w Turcji to wiedliśmy prym na rynkach w Polsce i Czechach, ale to nie wystarczyło, żeby inwestorzy i konkurenci postrzegali nas jako gracza międzynarodowego.

Dlaczego przejęliście Doctoralię?
Obserwowaliśmy uważnie to, co robi Doctoralia przez dwa lata. Widać było, że jest to jedna z 4 czy 5 firm, które są najlepsze na świecie w swojej kategorii. Przy okazji jednej z naszych wewnętrznych rozmów o hiszpańskiej firmie ktoś rzucił, że tak naprawdę to nasze portfolia świetnie się uzupełniają. Oni nigdy nie przymierzali się do wejścia na rynki, na których my byliśmy aktywni, a my nie wypuszczaliśmy się na ich „teren”. Byli też lepsi w szybkim odpalaniu kolejnych wersji serwisów, w których można było wyszukiwać informacji i opinii o lekarzach, a my w budowaniu biznesu na oprogramowaniu dla lekarzy i obsłudze klienta.

Problemem było to, że nie mieliśmy pieniędzy na tak duże przejęcie. Postanowiliśmy więc poszukać inwestorów, którzy mają potrzebne zasoby finansowe, żeby z DocPlannera i Doctoralii zbudować globalne przedsięwzięcie. Nie chcieliśmy po prostu połączyć się z Hiszpanami i oddać 50 proc. firmy, lecz zamierzaliśmy przekonać inwestorów, żeby zostali naszymi partnerami w całej tej układance i pozwolili nam stworzyć de facto nową firmę, w której my będziemy kontrolować 75 proc. udziałów. Przyznam szczerze, że nie wierzyłem, że to się uda, ale się udało. Gdyby nie mój wspólnik Lucek, pewnie nigdy do niczego by nie doszło. Miał nieco więcej wiary i wytrwałości niż ja.

Dlaczego nie wierzyłeś w powodzenie Waszego planu?
Hiszpanie byli bardzo sceptycznie do nas nastawieni. Z jednej strony, czuli się bardzo mocni w tym co robią. I słusznie. Z drugiej, myślę, że istniała taka mentalna bariera u nich, że przejmuje ich firma „ze Wschodu”. W trakcie negocjacji przejęcia w ogóle się o tym nie zająknęli, ale jak już sfinalizowaliśmy transakcję to przyznali się, że obawiali się naszej kultury robienia biznesu. Udało nam się jednak przełamać lody. Polecieliśmy do Barcelony, dużo z nimi rozmawialiśmy, wypiliśmy razem wino na plaży i przekonaliśmy ich, że nasza filozofia robienia biznesu jest taka sama jak ich i mogą nam zaufać. To było kluczowe spotkanie. Po raz kolejny w historii DocPlannera potwierdziło się, że naszą największą siłą jest zespół.

Od inwestorów zebraliście 20 mln dol. w jednej rundzie finansowania. To największa runda finansowania w historii polskich startupów. Jaka część z tych 20 mln dol. poszła na przejęcie Doctoralii?
Prawie wszystko. Co ciekawe, te pieniądze nie wystarczyłyby do przejęcia Doctoralii. Część transakcji odbyła się w formie gotówkowej, a część w formie udziałów. Twórcy Doctoralii są udziałowcami nowej spółki.

Hiszpanie będą odpowiadali za region Ameryki Południowej i przyciąganie ruchu do serwisów, a Wy za monetyzację?
Mniej więcej tak to będzie wyglądać. Bardzo szybko zrozumieliśmy, że nie można lekarzowi pozostawić kwestii synchronizacji umówionych wizyt ze ZnanegoLekarza i innych źródeł. A większość serwisów z naszego rynku tak właśnie działa. Rzeczywistość jest taka, że w wypadku zapisów do lekarza dominują papierowe kalendarze. Ktoś zadzwoni i się umówi, ktoś zapisze się przez internet a jeszcze inna osoba przyjdzie do przychodni i to wszystko jest zapisywane w kajeciku. Lekarze nie mają czasu zajmować się synchronizacją takich rzeczy, więc my stworzyliśmy dla nich kalendarze i oprogramowanie wokół nich, żeby z jednej strony odciążyć lekarzy, a z drugiej strony zapewnić, że jeśli umawiasz się na wizytę przez DocPlannera to faktycznie się na nią umawiasz, a nie, jak to tak naprawdę wygląda w innych serwisach, pytasz lekarza czy możesz umówić się w tym terminie.

Trzeba jeszcze tylko przekonać lekarzy, żeby z tego oprogramowania chcieli korzystać. Jak to zrobić? Lekarze pójdą za pacjentami. Jeśli zbudujesz serwis, w którym będą aktywne setki tysięcy pacjentów to dla lekarzy jest to znak, że można z tobą o czymkolwiek rozmawiać. Jeśli nie masz silnej pozycji wśród pacjentów to nie masz czego szukać u lekarzy. Dlatego też nie na każdym rynku, na którym jesteśmy obecni oferujemy „drugą nogę” naszej oferty, ale tylko serwisy do wyszukiwania opinii o lekarzach i informacji na ich temat.

Na których rynkach jesteście wystarczająco silni, żeby oferować lekarzom swoje oprogramowanie?
W Polsce, Turcji, Brazylii, Meksyku, Argentynie, Chile, Hiszpanii i we Włoszech. Czyli tam, gdzie jesteśmy liderami.

Biznes internetowy jak żaden inny potwierdza prawdę, że zwycięzca bierze wszystko. Jak na Waszym rynku wygląda premia za bycie liderem?
Jest bardzo wysoka. Lekarze to zapracowani ludzie. Żaden z nich nie będzie korzystał z dwóch podobnych rozwiązań do umawiania wizyt. A jeśli zacznie korzystać z jednego to raczej nie przerzuci się na inny. Lekarze potrzebują kompleksowych rozwiązań od jednego usługodawcy. Potrzebują mieć w jednym miejscu swoją wizytówkę czy namiastkę własnej strony internetowej, kalendarz do umawiania wizyt, rekordy pacjentów, a najlepiej jeszcze wirtualną asystentkę, która będzie za niego odbierać telefony od pacjentów. Tak, mamy taką usługę. Gracz, który zaoferuje to wszystko najszybciej zgarnia prawie całą pulę.

Mówiłem o tym, że lekarze pójdą tam, gdzie są pacjenci, ale działa to w dwie strony. Jeżeli na swojej platformie zgromadzisz 4 tysiące najlepszych lekarzy z kraju to siłą rzeczy pacjenci będą przychodzić do twojego serwisu. Dzięki temu twoja platforma będzie najszybciej się rozwijała. A jak będzie miała coraz więcej pacjentów, to będzie do niej dołączać coraz więcej lekarzy. W naszej branży lider zgarnia nie 50 czy 60 proc. rynku, a 95 proc.

W którym kraju jako następnym chcecie zostać liderem?
W Polsce mamy ok. 10–15 proc. rynku, rozumianego jako liczba wszystkich lekarzy w kraju. W Brazylii i Meksyku, gdzie rośniemy szybciej niż w Polsce, nasz zasięg to ok. 1 proc. Dlatego też przez najbliższe dwa lata będziemy się skupiać na tym, żebym w Meksyku, Brazylii, Hiszpanii i we Włoszech dojść do penetracji rynku na podobnym poziomie jak w Polsce. To będzie 75 proc. naszego skupienia. Już jesteśmy obecni na najciekawszych rynkach na świecie, więc dalsza ekspansja geograficzna nie będzie dla nas kluczowa. Mamy już biura w Warszawie, Stambule, Rzymie i Barcelonie, a niedługo otworzymy jeszcze siedziby w Mexico City i Rio de Janeiro.

Jak duży jest rynek takich serwisów jak wasze?
Na świecie jest ich około 400. Oznacza to, że w każdym kraju na świecie jest ich kilka. Natomiast większość z nich nie ma mocnego zespołu, nie ma znaczących zasobów finansowych, nie ma też dużych zasięgów i nie zrozumiała na czas, że przyszłość tej branży to oprogramowanie dla lekarzy. Tak naprawdę mamy globalnie tylko dwóch bardzo silnych konkurentów.

Cóż to za konkurenci?
Jeden z nich to Prakto. Hinduska firma, w którą w pewnym momencie zainwestował Google. Robią w Indiach dokładnie to samo, co my. Są bardziej zaawansowani niż my w kwestii tworzenia oprogramowania dla lekarzy, ale podczas gdy DocPlanner i Doctoralia mają łącznie 17 mln użytkowników, oni mają 3 mln.

Drugim konkurentem jest francuski serwis Doctolib, tworzony przez przedsiębiorców, którzy stworzyli serwis w rodzaju Quando i sprzedali go TripAdviserowi. To taki francuski Rocket Internet, czyli grupa bardzo agresywnie działających seryjnych przedsiębiorców internetowych, z praktycznie nieograniczonym dostępem do kapitału. Bardzo szybko stali się liderem we Francji i teraz najprawdopodobniej szykują się do wejścia do Niemiec. Oni również świetnie monetyzują ruch, ale mają mniej użytkowników od nas, ok. 4 mln.

Po przejęciu Doctoralii mamy ogromną szansę, żeby im odskoczyć. „Mamy” teraz najciekawsze i najbardziej rozwojowe rynki na świecie i funkcjonujemy na nich pod rozpoznawalnymi markami. Naszą ogromną wartością jest też zespół, który w tej chwili liczby prawie 250 osób.

Jak się zarządza globalną firmą?
Poziom komplikacji bardzo wzrósł. To z pewnością. Zarządzając ekspansją DocPlannera nauczyłem się, że jeżeli myśli się poważnie o wejściu na jakiś nowy rynek to trzeba mieć do tego co najmniej dwie osoby. Jedną, która dokładnie zna lokalny rynek i drugą, która widziała jak wypracowywano sukces na macierzystym rynku lub rynku, gdzie udało się osiągnąć najwięcej. Pierwsza osoba zna uwarunkowania specyficzne dla swojego kraju, a druga zna benchmarki, potrafi ocenić czy jakieś rozwiązanie działa, albo nie i wie czego się spodziewać, bo ma doświadczenie. Przyznam, że popełniliśmy już ten błąd, że nie daliśmy takiego wsparcia z zewnątrz na jednym z rynków. Musieliśmy się z niego zwinąć. Mówiąc krótko: najpierw zbuduj świetny zespół, a potem wysyłaj satelitów.

Czujesz, że jesteście globalną firmą?
Fundusze, które uczestniczyły w rundzie C to nie są jakieś tam fundusze, tylko najlepsi gracze w Europie. Co znamienne, nie inwestują w Polsce. Dlaczego? Bo inwestują tylko w takie firmy, które chcą zdominować globalny rynek. A w Polsce wciąż mało jest globalnych liderów w swoich segmentach. Najwięksi europejscy i światowi inwestorzy nie spieszą się z inwestowaniem w Polsce, bo mają wciąż za mało przykładów na to, że polskie firmy potrafią zdziałać wiele na świecie, bo polskie firmy nie mają globalnych doświadczeń. Do kogo w Polsce możesz pójść i zapytać o to jaka jest specyfika rynku włoskiego, na co trzeba uważać w Turcji a z kim rozmawiać w Brazylii? Do nas, do Brainly, InPostu, Base czy LiveChata i to by było chyba na tyle. Estimote nie liczę, bo w świadomości inwestorów to jest amerykańska firma. Czujemy, że dostaliśmy od naszych inwestorów ogromny kredyt zaufania.