Jak konsultanci prawie zabili markę Nike. Ta historia to przestroga przed zewnętrznymi ekspertami

W biznesie poszukuje się pewności. Logika wydaje się prosta: „Jeśli zainwestuję X, osiągnę Y.” Ale Nike, firma zbudowana na sile marki, nie działa według tej matematycznej reguły. Silne marki bazują na skojarzeniach i emocjach – trudno je zmierzyć, ale mają ogromną wartość. W przypadku Nike mowa o miliardach dolarów. Problem w tym, że branding nie daje łatwego do policzenia zwrotu z inwestycji, więc doradcy biznesowi często nie dostrzegają jego prawdziwej wartości.

Przejęcie przez konsultantów

John Donahoe objął stanowisko CEO Nike w 2020 roku. Wcześniej przez 23 lata pracował w Bain & Company, jednej z najbardziej prestiżowych firm konsultingowych.

Jego podejście do zarządzania oparte na analizie danych było radykalnym zwrotem dla marki. Jak wspomina były dyrektor marketingu Nike, Massimo Giunco, nowa strategia opierała się na trzech pozornie rozsądnych, ale w rzeczywistości katastrofalnych decyzjach:

Restrukturyzacja organizacji 
Konsultanci zarekomendowali uproszczenie struktury firmy, co oznaczało zwolnienie setek ekspertów. W efekcie Nike straciło cenną wiedzę i spowolniło innowacje produktowe. Zlikwidowano też klasyczne kategorie produktów (bieganie, koszykówka, piłka nożna) na rzecz ogólnych segmentów: mężczyźni, kobiety, dzieci. Miało to usprawnić sprzedaż, ale w rzeczywistości osłabiło specjalizację i ekspertyzę.

Strategia Direct-to-Consumer (DTC) 
Nike postawiło na sprzedaż bezpośrednią, ograniczając współpracę z detalistami takimi jak Macy’s czy Foot Locker. Początkowo ten ruch wydawał się trafiony – zwłaszcza w czasach pandemii, gdy e-commerce eksplodował. Ale klienci okazali się mniej lojalni, niż zakładano. Jeśli Nike nie było dostępne w pobliskim sklepie, sięgali po inną markę. DTC dawało większą kontrolę i wyższe marże, ale jednocześnie zmniejszało dostępność produktów i narażało firmę na wahania rynku.

Marketing oparty na danych 
Nike porzuciło inspirujące kampanie na rzecz bardziej taktycznych działań sprzedażowych. W efekcie osłabiono emocjonalną więź klientów z marką. Podczas gdy wcześniej strategia zakładała dominację w każdym punkcie styku z klientem, nowe podejście skupiło się na e-commerce, co dało przestrzeń mniejszym, wyspecjalizowanym konkurentom. Adidas już wcześniej nauczył się, że zaniedbywanie marki to droga donikąd. Nike, bez silnej narracji, nie mogło już sprzedawać sneakersów za 200 dolarów – a nagromadzone zapasy i coraz częstsze przeceny podkopały wartość brandu.

Czytaj więcej: Allegro i Nike na czele, Lidl poza top 10 sklepów w Polsce

Liczby nie zastąpią wizji

Optymalizacja kosztów i pogoń za krótkoterminowymi zyskami nie zrekompensowały strat wizerunkowych. Proces tworzenia nowych produktów zwolnił, bo dane nie generują popytu – robi to innowacja. Klienci muszą zobaczyć coś, o czym wcześniej nawet nie wiedzieli, że tego potrzebują. Najbardziej uderzające było jednak to, że zabrakło wielkich, ikonicznych kampanii. Minęło sześć lat od premiery „Dream Crazy” – tymczasem Nike stało się marką przewidywalną i nijaką.

Powrót do korzeni

Widoczność marki i jej obecność w świadomości konsumentów to kluczowe czynniki sukcesu. Donahoe, jako były konsultant, nie miał ani głębokiej znajomości kultury sneakersów, ani doświadczenia w sprzedaży detalicznej – i to się na nim zemściło. Cięcia kosztów nie były strategią, która mogła uratować Nike.

Firma w końcu zrozumiała swoje błędy. W październiku 2024 roku nowym CEO został Elliot Hill, który zaczynał w Nike jako stażysta w 1988 roku. Jego znajomość organizacji – podkreślona viralowym CV na LinkedIn – już przynosi efekty. Powrót do dynamicznego, odważnego stylu widać w kampanii na Igrzyskach Olimpijskich w Paryżu: „Winning Isn’t for Everyone / Am I a Bad Person”. Odbudowa siły marki wymaga jednak czasu.

Wnioski dla marketerów

Historia Nike to przestroga przed nadmiernym zaufaniem do konsultantów zarządzania. Ich metody są analityczne i oparte na danych, ale często nie dostrzegają, jak kluczowe są branding i marketing – dopóki nie przełoży się to na spadki sprzedaży. To, że czegoś nie da się łatwo zmierzyć, nie znaczy, że to nie istnieje. Wręcz przeciwnie – może to być największy motor wzrostu. Wystarczy spojrzeć na liczby.

Ten artykuł pierwotnie ukazał się w magazynie MRKTNG 14 stycznia 2025 roku. 

Autor: Erik Mashkilleyson, Strategy & AI Director w Avidly, specjalizujący się w międzynarodowym brandingu, projektowaniu usług cyfrowych, AI i zrównoważonym biznesie.