Reemigracja polskich menedżerów. Dlaczego wracają do kraju?

Zgodnie z raportem opublikowanym na platformie Clicktrans, w 2024 roku odnotowano więcej powrotów do Polski niż wyprowadzek z kraju. Udział przeprowadzek do Polski wzrósł w stosunku do 2023 roku o 5 pkt. proc. i wyniósł 66 proc. Odsetek ten daleki jest jednak od danych z roku 2020, kiedy udział powrotów do kraju wynosił aż 77 proc. Krajem, z którego w 2024 roku wracano najczęściej były Niemcy. Na drugim miejscu znalazła się Holandia, a na trzecim - Wielka Brytania. 

Powyższe statystyki dotyczą wszystkich Polaków, nie uwzględ niając życia zawodowego tych osób, niemniej można się domyślać, że jakiś procent reemigrantów będą stanowili menadżerowie i to właśnie tym powrotom postanowiliśmy się przyjrzeć.

Oddelegowanie przez pracodawcę

Przeprowadzka i podjęcie pracy za poza granicami kraju może od bywać się na dwa sposoby. Pierwszy z nich to rozstanie z dotych czasowym pracodawcą i poszukiwanie nowej pracy za granicą, a drugi – oddelegowanie pracownika przez pracodawcę. 

Zgodnie z raportem KPMG “Pracownik za granicą: Jak firmy w Polsce delegują pracowników? 2020”, wśród firm delegujących pra cowników, ponad połowa (52 proc.) deleguje do Niemiec. Na kolejnych miejscach znalazły się Francja, Belgia, Szwecja oraz Dania.

Przykładem oddelegowanego pracownika jest Fabian Pietras, business unit director IT serwis w Antal, który wspomina powody emigracji na Węgry: 

– Około 6-7 lat temu, po kilku latach pracy w naszej organizacji, potrzebowałem odmiany. Omówiłem to z moim przełożonym i udało nam się wspólnie wypracować nowe rozwiązanie, czyli zaproponowano mi wyjazd do Budapesztu na prawie dwuletni kontrakt, gdzie miałem zbudować nowy oddział naszej firmy.

Kulturowy szok

Pietras wyjechał do Budapesztu, a po niedługim czasie dołączyła do niego żona wraz z nowonarodzonym dzieckiem. Zarówno wcześniej w Polsce jak i później na Węgrzech prowadził podobnej wielkości zespoły. Zespół węgierski składał się z Węgrów i jednego Brytyjczyka. Pomimo doświadczenia w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Fabian Pietras doświadczył na początku węgierskiej przygody, tzw. kulturowego szoku: 

– Efektem innych uwarunkowań kulturowych jest inna etyka pracy niż w Polsce, co może powodować duże niezrozumienie. Sam mierzyłem się z tym, że rzeczy oczywiste dla nas, Polaków, są zupełnie niezrozumiałe dla Węgrów. Moja ówczesna rola wymagała dużo pracy u podstaw.  To co było najtrudniejsze, a zarazem kluczowe, to dobre zrozumienie wspólnych oczekiwań i sposobu ich określania. 

Pietras zdał egzamin z kierowania węgierskim zespołem, jednak sprawne zarządzanie zespołem w innej kulturze bywa nie lada wyzwaniem, któremu nie sprostał już niejeden polski menadżer. Sukces w tej materii wymaga dużej elastyczności i umiejętności dostosowania się do nowych wyzwań. 

– Menadżer musi być elastyczny i brać pod uwagę uwarunkowania kulturowe, historię danego kraju, oraz zrozumieć, że współpracownicy mogą odbierać wiele rzeczy zupełnie inaczej niż my. Samo wypracowanie wspólnego, optymalnego rozwiązania wymaga czasu – przyznaje Pietras. 

Przyczyn problemów w rozwoju międzynarodowej kariery wśród Polaków dostrzega także Agata Firman-Olkowska, talent acquisition director w Honeywell, która od 13 lat mieszka i pracuje w Pradze. 

– Większość polskich menedżerów wyjeżdża do pracy za granicę na rok, dwa i wraca do Polski. Jeżeli chodzi o polskich kolegów czy koleżanki, pracujących od wielu lat na emigracji w krajach europejskich, znam, łącznie ze mną, około 5 osób, które zbudowały inspirujące kariery. Tych osób jest niewiele, a wynika to z tego, że takie osoby musiały zrzucić z siebie ten polski negatywny, taktyczny model pracy i otworzyć się na inne modele – to jest bardzo trudne wyzwanie, bo wymaga wyjścia poza strefę komfortu i pozbycia się ego – mówi Agata Firman-Olkowska. 

Przedłużająca się emigracja

Agata Firman-Olkowska podejmując 13 lat temu decyzję o wyjeź dzie do Pragi była zmotywowana ciekawością oraz chęcią zdobycia międzynarodowego doświadczenia. Zakładała, że praska przygoda potrwa rok, jednak jej życie zawodowe było na tyle satysfakcjonujące, że rok przedłużył się w dekadę. Następnie podjęła decyzję o powrocie do Polski, zatrudniając się w krakowskiej, globalnej firmie. 

– 13 lat temu wyjechałam na roczny kontrakt w Pradze. Zakładany rok przedłużył się w ponad dekadę. Miałam możliwość rozwoju w dużych f irmach międzynarodowych – Johnson&Johnson i McKinsey & Com pany. Zbudowałam karierę na stanowisku globalnego lidera ds. rekruta cji, a w 2023 roku, wróciłam na rok do Polski, aby prowadzić rekrutacje dla globalnej firmy produkcyjnej – wspomina Firman-Olkowska.

Powroty zaskakują

Powrót Firman-Olkowskiej do kraju był spowodowany tęsknotą za rodziną. Niestety życie w Polsce, a szczególnie kwestie podatkowe, okazały się nieprzyjemnym zaskoczeniem, a nawet szokiem. 

– Pracę w Krakowie zaczęłam z dużym entuzjazmem z końcem roku, tym samym nie zdążyłam wejść w drugi próg podatkowy, więc otrzymywałam 100 proc. pensji netto. Problem zaczął się w roku kolejnym, kiedy to uświadomiłam sobie jaki impakt ma wejście w drugi próg podatkowy. Pierwotnie pomyślałam, że doszło do jakiejś pomyłki, analizując kwotę przelewu – oczywiście był to mój błąd w ocenie faktycznego wynagrodzenia w skali roku. Drugi próg podatkowy w Polsce jest bardzo niski, zwłaszcza mając na uwadze inflacje oraz realne koszty utrzymania. Mimo, że kwota brutto mojego wynagrodzenia była atrakcyjna, suma netto była zbliżona do pensji sprzed 7-8 lat - wskazuje nasza rozmówczyni.

Nie tylko podatki okazały się negatywnym zaskoczeniem dla Firman-Olkowskiej: 

– Drugim ważnym doświadczeniem podczas mojego prawie rocznego pobytu w Polsce, było wrażenie, że w ciągu ostatniej dekady zmniejszyła się dynamika. Mam na myśli konserwatywną kulturę pracy, brak nowoczesnego podejścia w zarządzaniu. Jeżeli chodzi o polski leadership (przywództwo - red.) psychologia pracy, motywowanie pracowników, coaching zespołu, miękkie umiejętności nadal nie są standardem. Częsty jest również brak umiejętności twardych, związanych z planowaniem, mierzeniem efektywności, myśleniem strategicznym.  Polski leadership jest nadal bardziej taktyczny niż strategiczny, kontrolujący niż inspirujący.

 Firman-Olkowska doświadczyła tego, o czym mówiła w artykule dla portalu emitio.net/Polski Portal w Wielkiej Brytanii prof. Halina Grzymała-Moszczyńska: “Niektóre osoby po powrocie do kraju przeżywają trudności readaptacyjne, czyli powrotny szok kulturowy. Grupami, które doświadczają tego zjawiska, są m.in. osoby powracające z emigracji motywowanej ekonomicznie, pracownicy firm, którzy przebywali na długotrwałych kontraktach służbowych w obcym kraju (...). Wielu powracającym trudno jest na nowo odbudować swój świat i znaleźć sobie w nim miejsce”. 

Przygoda Firman-Olkowskiej z reemigracją trwała niecały rok, kiedy to otrzymała satysfakcjonującą ofertę pracy w Pradze i postanowiła wrócić do Czech. Przedłużająca się emigracja Powroty zaskakują

Plusy zagranicznego doświadczenia

Życie i pracę za granicą chwalił sobie także Fabian Pietras, który wrócił do Polski wyłącznie z przyczyn prywatnych: 

– Życie i praca w Budapeszcie bardzo mi odpowiadały. W pracy szło mi bardzo dobrze, żona również znalazła pracę, mieliśmy znalezioną polską opiekę nad dzieckiem. Sam z siebie pewnie bym nie wrócił. Zmusiła nas jednak do tego sytuacja prywatna, czyli druga ciąża żony. Uznaliśmy, że przy dwójce dzieci warto mieć wsparcie rodziny oraz przeprowadzić poród w Polsce. Po powrocie do kraju kontynuowałem i nadal kontynuuję pracę w ramach tej samej organizacji, korzystając z doświadczenia zagranicznego. 

Zgodnie z raportem KPMG, blisko co trzecia firma deleguje pracowników w celu bezpośredniego zastąpienia innego pracownika, który wraca do Polski.