Aaa... szukam pracy! “Na koniec to nie kompetencje decydują o tym, czy ciebie zatrudnią”

Ile to jest “za długo” w jednej firmie?  

Moim zdaniem optymalny czas pracy w jednej organizacji, by się nie zasiedzieć, to cztery lata. Im wyżej na stanowisku, tym można trochę dłużej, ale 4-5 lat to jest czas, w którym nikt nam nie zarzuci, że coś się nie powiodło i mamy szansę pokazać płynny track of record.  

A jak ktoś siedzi gdzieś ponad 10 lat, to każdy kolejny rok zaczyna być obciążeniem? 

10 lat w jednej organizacji to już jest długo, co może budzić pewne wątpliwości rekruterów. Na ile dany człowiek jest elastyczny i da radę odnaleźć się w innej strukturze, z innymi klientami, innymi produktami i w innej kulturze? A na ile jego sukces to efekt sprzyjających okoliczności, znanej struktury i organizacji, w której był przez lata i płynnie się poruszał.  

Mówi się, że czerwona lampka w CV to dużo miejsc pracy, gdzie pracowało się bardzo krótko. Dla Ciebie taką lampką jest jedno miejsce, w którym było się bardzo długo? 

Jeśli miałbym wybierać pomiędzy kandydatem, który był w jednym miejscu przez 10 lat a kandydatem, który w 10 lat był w wielu miejscach, ale nigdzie nie przepracował roku, to oczywiście wolę tego pierwszego. Natomiast na poziomie selekcji CV to jeszcze nie jest ten moment, w którym aż tak dokładnie analizuje się profil kandydata i szuka drugiego dna. To wstępna selekcja.  

Co jest ważniejsze: twarde kompetencje czy to nienamacalne “coś”?

Przez większość procesu rekrutacyjnego kluczowe są kompetencje. Czy kandydat jest w stanie je potwierdzić np. jeśli mówi, że ma silne nastawienie na cel i dowożenie wyniku, to czy jego CV i konkretne przykłady to potwierdzają. Generalnie istotne są trzy obszary kompetencyjne. Pierwszy: patrzymy czy ktoś potrafi przynosić pieniądze do organizacji lub je w niej zaoszczędzić. Drugi to procesy, sprawdzamy, czy ten człowiek porządkuje świat wokół siebie i powoduje, że organizacja działa sprawniej, szybciej, efektywniej. Trzeci: na ile jest dobrym menedżerem. Te rzeczy sprawdza się na wielu etapach procesu rekrutacyjnego, aż dochodzimy do momentu, gdy mamy dwóch finalnych kandydatów i te wszystkie kompetencje wtedy są... nieważne.  

Wtedy do gry wchodzi serce, a nie rozum?

Wtedy najważniejsza zaczyna być chemia, bo koniec końców takiemu człowiekowi trzeba i chce się zaufać. Chodzi o poczucie na koniec dnia, że z daną osobą pracodawca będzie czuć się bezpiecznie, że pracownik dowiezie wynik, a on będzie mógł się skupić na innych rzeczach. Na koniec to nie kompetencje decydują o wyborze.  

Są kandydaci, którzy spełniają 100% wymagań?

Nie wierzę w idealnych kandydatów. Moją rolą jako rekrutera jest znalezienie i przedstawienie kandydatów, którzy spełniają potrzeby i wymagania pracodawcy. Ale żeby być uczciwym, trzeba powiedzieć, że nikt nie spełnia zawsze 100%. Dlatego staram się nakreślić profil takiego kandydata i trochę zorganizować taką schadzkę, by zobaczyli sobie wspólnie, co z tego wyjdzie. Nie warto przekreślać kandydata dlatego, że nie spełnia jednego z listy iluś tam idealnych wymagań np. mówię: “Wiem że wolałbyś dynamicznego 40-latka, ale spotkaj się tu z nieco starszym kandydatem, bo ma ogrom energii, inicjatywy i pomysły”.

Topowi menedżerowie z doświadczeniem to często już starsze osoby. Faktycznie będąc 50+ trzeba starać się dwa razy bardziej?  

Nie widzę, by na przestrzeni ostatnich lat doszło tu do jakiejś zmiany. Wciąż istnieje ogromna dyskryminacja ze względu na wiek i płeć.  

Czy rekrutacje na poziomie C-level to trochę jak szukanie towaru spod lady? Ofert na najwyższe stanowiska nie ma wiele i zazwyczaj nie są to oficjalne ogłoszenia.

Tak, ale pamiętaj, że jest ze 100 organizacji, w których jest o co walczyć. Zawsze można podejść do tematu też inaczej. Znaleźć firmę, która nie ma przedstawicielstwa w Polsce i wyjść do nich z propozycją, że poprowadzimy im biznes w Polsce, bo widzimy potencjał.  

I miałeś takie przykłady, że to zadziałało?

Tak.

Przeczytałem kiedyś post jakiegoś przedsiębiorcy, który pisał, że jeśli rekrutowana osoba mówi o swoich oczekiwaniach finansowych w perspektywie roku, a nie miesiąca, to znaczy, że jest kumatym kandydatem, bo nie tylko pensja tu i teraz jest dla niego kluczowa. Faktycznie jest coś takiego?

Nie sądzę, by to miało fundamentalne znaczenie, ale jest to zauważalne w przypadku osób, które pracowały na Zachodzie i wracają do Polski. Tam często mówi się o pensjach w skali rocznej.

 Na poziomie rekrutacji C-level nie chodzi już tylko o pieniądze i tysiąc w jedną czy drugą?

Tu ten tysiąc nie robi żadnej różnicy. Oczywiście istnieje pewien obszar higieny, którą menedżer takiego poziomu oczekuje, ale często pieniądze nie mają żadnego znaczenia. Mówimy np. o osobie w wieku ok. 50 lat, która przez ostatnie 10-15 lat pełniła takie funkcje i już swoje zarobiła, dzieci odchowała, mieszkanie kupiła. Tu w grę wchodzi bardziej to, jak ekscytujący i perspektywiczny projekt dostaną w swoje ręce, czy będą mieli faktyczny wpływ na organizację. Tego typu rzeczy zaczynają odgrywać większą rolę niż tylko pieniądze.  

Sporo menedżerów wraca z zagranicy do Polski?

Mam wielu klientów, którzy chcieliby wrócić, ale coraz więcej mówi, że są gotowi na relokację za granicę. Natomiast dużo dobrego zrobiła tutaj pandemia, która pokazała, że nie trzeba ciągle tyle latać. Bardziej istotne od tego, czy pracujemy w tym samym kraju, zaczęło być to, czy pracujemy w tej samej strefie czasowej.  

Jaka cecha jest dziś najbardziej przeceniana u menedżerów wyższego szczebla? 

Doświadczenie. Trzeba mieć świadomość, że świat się nie zatrzymał i to, co było aktualne kiedyś, może być kompletnie nieadekwatne dzisiaj. Doświadczenie wynikające z tego, że “coś już się kiedyś robiło” nie jest tak istotne, jak doświadczenie wynikające z ciągłego uczenia się i adaptowania do zmian. Jeśli ktoś mówi “ja już ten biznes kiedyś robiłem, wiem, jak to działa” i chce robić to samo, powtarzać schematy, to jest to ryzykowne podejście.  

A co jest niedoceniane? Jaka jest cecha lub umiejętność, która często jest bagatelizowana, a okazuje się kluczowa?

Inteligencja emocjonalna. Mamy dwa rodzaje liderów. Jedni sprawują swoją funkcję z poziomu siły i władzy wynikającej z ich stanowiska. To myślenie w stylu: “Ja jestem twoim szefem i każę ci coś zrobić”. Drudzy nie każą, tylko mówią: “Chciałbym, żebyś coś zrobił”. Są w stanie sprawić, że ktoś chce pracować konkretnie dla nich, bo potrafią być wzorem, autorytetem, inspiracją. Są w stanie wydobyć z pracowników potencjał i ich rozwijać. To są cechy, które są dzisiaj bardzo pożądane na rynku. A do tego jest niezbędna inteligencja emocjonalna.  

Ile najdłużej ktoś szukał pracy?

Na tych stanowiskach trzeba przyjąć sobie, że to od pół do nawet półtora roku. Czasami przychodzi do mnie ktoś, kto nie pracuje już od dwóch lat i to jest trudny moment, bo on w tym czasie mocno wypadł poza rynek i pracodawcy patrzą już nieprzychylnie na taką lukę w pracy.

No i co ma zrobić taki kandydat? Na papierze idealny, fajne doświadczenie, a stoi na środku i nikt nie zwraca na niego uwagi. Szukać poniżej kompetencji i oczekiwań?

Nie, skalowanie w dół zawsze przynosi dużo frustracji. Do tego może się okazać, że “na dole” też nie będą chcieli, “na górze” nie chcą i w ogóle jako pracownik się skończyłem, jestem nikim i nic mnie nie czeka. I to jest bardzo trudny moment, bo takie myśli mogą przychodzić. Szukanie pracy też jest kompetencją, które rządzi się pewnymi regułami gry, dlatego nie ma nic złego w szukaniu pomocy. Miałem kiedyś kandydata, który zadzwonił i mówi, że te wszystkie ogłoszenia to fejki, bo ma takie fajne CV i doświadczenie, a nikt mu nie odpowiada i nawet nie otwiera jego aplikacji. A w takich przypadkach trzeba zobaczyć świat oczami rekrutera.

1000 CV na jedno stanowisko?

Taki rekruter dostał od szefa lub szefowej proste polecenie. Pilnie potrzebujemy, żebyś znalazł 15 sensownych osób, oto profil idealnego kandydata. On daje ogłoszenie, szuka, znajduje nawet więcej, bo 20 pasujących osób i swoją pracę wykonał w tydzień. Po co on ma tam dalej zaglądać?

To może chociaż usunąć takie ogłoszenie widmo.

Prawda, ale tego nie zrobi, bo nie pamięta. Ma inne procesy rekrutacyjne na głowie. Dlatego ważne jest, by zrozumieć, jak ten rynek działa i wtedy sprawdzić, czy faktycznie jesteśmy słabym kandydatem, czy może jednak nawet nie jesteśmy zauważani. A jak to wszystko nie zadziała, to wtedy może pora zacząć myśleć o własnym biznesie, żeby tylko nie siedzieć w domu i się nie zamartwiać, bo to najgorsza rzecz. W ekstremalnych przypadkach warto nawet poświadczyć przez chwilę pracę za darmo, żeby mieć poczucie spełnienia i tworzenia wartości.  

Zdarza się, że na tym poziomie zatrudnia się człowieka po jednym spotkaniu?

Zdarza się, miałem nawet taki przypadek, że przedstawicielka firmy zadzwoniła i powiedziała, żeby nie przysyłać już kolejnych kandydatów, ale to raczej wyjątki.  

Najbardziej nietypowa historia rekrutacyjna, którą pamiętasz?

Nie wiem, czy najbardziej, ale utkwiła mi w głowie. Był bardzo pasujący kandydat, wszystko już było dogadane, listy intencyjne itd, ale na ostatniej prostej musiałem zrobić jeszcze badanie profilu osobowości z tym kandydatem. On stwierdził, że robić go nie będzie, bo już jest wszystko dogadane. Ostatecznie dał się przekonać, gdy powiedziałem, że bez tego wycofam swoją rekomendację. Niestety spóźnił się i, mając to wszystko na uwadze, zacząłem mieć wątpliwości co do jego charakteru, którymi podzieliłem się z przedstawicielką firmy, do której go rekrutowaliśmy. Ona powiedziała, że podzwonimy popytać o referencje i da mnie na głośnik, żebym wszystko słyszał. 

Zadzwoniliśmy do jego byłej przełożonej z wydawnictwa, która powiedziała, żeby na niego uważać, bo jest straszny i generalnie mocno na niego narzekała. Gdy się rozłączyliśmy, nowa potencjalna szefowa powiedziała, że ta krytyka… w ogóle jej nie przekonuje, że te argumenty w ogóle nie były merytoryczne i nie dotyczyły go jako pracownika, ale go jako człowieka, więc ewidentnie tam była jakaś zadra prywatna i emocjonalna. Finalnie zatrudniła tego kandydata. I wielki szacun za to, że ludzie potrafią zatrudniać nawet mimo pozornych czerwonych flag, które nie zawsze muszą okazać się prawdziwe. Jeśli ktoś mówi o kandydacie nieprzychylnie, to nie zawsze musi znaczyć, że jest on złym kandydatem, bo może to osoba udzielająca referencji była w tej relacji tą złą?

A jakie błędy popełniają sami menedżerowie szukający pracy?

Mówienie o pieniądzach zawsze jest trudne. Chodzi o to, żeby wyciągnąć jak najwięcej, ale też nie przeszarżować. Żeby z jednej strony mieć sensowne pieniądze, a z drugiej się nie sfrajerzyć. Warto mówić szerokimi widełkami, żeby pokazać pewien poziom, ale ostateczną kwotę uzależnić np. od systemu premiowego itd, żeby nie odpaść z procesu, bo powie się za dużo. Jest tu dużo furtek np. co innego to kwota netto na fakturze, a co innego netto na umowie o pracę. Z mojego doświadczenia wynika, że takie 10-15% powyżej budżetu to jest jeszcze coś, co pracodawcy mogą przetrawić, jeśli kandydat ich oczaruje. 30% więcej to już raczej ciężko, ale czasami firmy spotykają się z takimi kandydatami z ciekawości.  

Zdarza się, że rekrutacji nie wygrywa najlepszy kandydat, ale taki, który akurat był pod ręką?  

Tak. Pewnie zawsze są jacyś kandydaci, którzy są lepsi, ale z różnych powodów nie dotarliśmy do nich w danym momencie. Dany proces rekrutacyjny też trzeba zamknąć w określonym terminie, więc wybieramy z zamkniętej puli kandydatów, których udało się zebrać. Tu nie ma jak na Tinderze, że możemy klikać w nieskończoność, bo może a rogiem, już za następnym machnięciem kciukiem czeka ten idealny kandydat.  

Czy jest coś takiego jak menedżer z Polski? Czy mamy określone cechy charakteru na tle kolegów i koleżanek z zagranicy?

Są dobrzy i cenieni, ale muszą być cztery razy lepsi niż koledzy z zagranicy. Sporo zależy też od kraju, bo np. w Niemczech trudno stać na czele firmy, nie będąc Niemcem. Wiem też, że nie wszyscy się z tym zgadzają, ale moje doświadczenia pokazują, że czasami kandydaci z Polski muszą włożyć o niebo więcej wysiłku niż ich zagraniczni koledzy w walce o to samo stanowisko. Albo koleżanka, która rekrutowała się na wysokie stanowisko w brytyjskiej korporacji usłyszała “myślisz, że kim Ty jesteś?”. Tam pokutowało przeświadczenie, że najwyższe stanowiska należą się Brytyjczykom.  

Jeśli ktoś chciałby przygotować się na rynek za 5-10 lat, to jaką kompetencję powinien w sobie budować? Poza wspomnianą inteligencją emocjonalną.  

Networking jest czymś, co ciągle jest bardzo niedoceniane. O kontaktach zaczynamy myśleć w momencie, gdy nie mamy pracy, a zbudowanie dobrej sieci kontaktów wymaga czasu i sporo ludzi popełnia tu błąd. Pracy de facto szukamy cały czas. To rynek buduje pewne wyobrażenie o nas i tym jak pracujemy. Zawsze jest łatwiej, jeśli mamy za sobą osoby, które nas cenią, uważają, że jesteśmy dobrzy i chcą nas gdzieś polecić. Bardzo mało mówi się też o parametrze… lubialności, a to też jest ważne. Nie, że jest się skutecznym, ale nastroszonym i dzikim człowiekiem z kijem w tyłku, ale po prostu kimś fajnym z kim miło spędza się czas.