Międzynarodowe korporacje nie są dla każdego

Według GUS na koniec 2023 roku w Polsce działało blisko 25 tys. firm z zagranicznym kapitałem. Każda z nich ma swoją kulturę organizacyjną wynikającą m.in. z kraju pochodzenia. 

– Nie ma jednej uniwersalnej recepty na sukces – w każdej firmie trzeba umieć się dostosować, zrozumieć zasady gry i znaleźć swój sposób na współpracę i skuteczność – uważa Dorota N. Haller, client solutions director w Ringier Axel Springer Polska.

Maciej Dolega, head of PR i rzecznik prasowy przygodę z niemiecką firmą MediaMarkt Saturn zaczął wiosną 2024 r. – po 20 latach pracy w TVP i w TVN. Uważa, że proces wdrożenia (onboarding) był wyjątkowy, a zaskoczyła go otwartość organizacji i jej ludzki wymiar. 

– Otrzymałem ogromne zaufanie, kompleksowe wsparcie oraz dostęp do rozbudowanego programu szkoleń i rozwoju. Jednocześnie, co bardzo przydatne w mojej pracy (komunikacja) łatwy dostęp do zarządu spółki i szybkość pozyskiwania informacji i decyzji – mówi.

Procesy wdrożeniowe bardziej skrupulatne

Szczególnie fascynuje go międzynarodowy charakter firmy. Mimo że centrala mieści się w Ingolstadt, często to lokalne zespoły wprowadzają innowacyjne rozwiązania, które potem są wdrażane na innych rynkach.

Maciej Dolega zauważa znaczącą różnicę w jakości zarządzania i liderów między polskimi firmami a międzynarodową korporacją. – Procesy wdrożeniowe w korporacji są bardziej skrupulatne i wymagają zaangażowania wielu osób, a nawet departamentów, co może wydłużać ich realizację, ale pozwala minimalizować ryzyko w tak dużym biznesie – dodaje. 

Agnieszka Kępińska-Sadowska, dyrektorka ds. komunikacji korporacyjnej w regionie CEE w firmie Haleon, praktycznie całe swoje zawodowe życie spędziła w międzynarodowych korporacjach. Zauważa, że mają one pewne ramy – w postaci wartości, polityk, procedur, szkoleń, jasnych zasad, od wynagradzania po dawanie feedbacku czy oceny roczne. – To wszystko ułatwia nawigowanie w miejscu pracy i realizację celów. Działa jak kompas – ocenia. Dziś odpowiada za komunikację korporacyjną dla ponad 30 rynków i twierdzi, że praca w różnorodnym środowisku pracy pozytywnie ją nakręca.

Porządek i poukładanie

Zdaniem Doroty N. Haller praca w międzynarodowych korporacjach nie jest dla każdego. – Ja lubię poukładanie, rozmach i porządek (czasem pozorny) dużych korporacji – mówi. 

Dotychczas miała okazję pracować w różnych kulturach biznesowych: brytyjskiej, niemieckiej, francuskiej, chińskiej, a teraz – jak zaznacza – w polskiej. – Choć każda z tych kultur różni się podejściem do pracy, jedno jest pewne: wszędzie kluczowe są współpraca, zrozumienie i szacunek.

Gdy zaczynała w agencji reklamowej Saatchi & Saatchi, miała szefów z Wielkiej Brytanii, Irlandii, Australii i USA.  – Oznaczało to kulturę dialogu, otwartości i, co ważne, świetnej zabawy w pracy. Mimo hierarchii czułam, że mogę powiedzieć wszystko; atmosfera pracy była pełna humoru i dystansu – wspomina. Potem przeszła do marketingu niemieckiej firmy Henkel. 

– Niemiecka kultura korporacyjna jest niezwykle uporządkowana – w centrali w Düsseldorfie ludzie, którzy pracowali razem od dekad, wciąż zwracali się do siebie per „pani”. Ta formalność nie wynikała jednak chyba z kultury korporacyjnej, a ze stylu pracy w Niemczech w latach 90. Z kolei w Austrii, w regionalnej centrali Henkla w Wiedniu, w piątki pracowało się tylko do godziny 12 – opowiada Dorota N. Haller. Pracowała też we francuskim banku, gdzie panował duch wspólnoty i szacunku. – Francuzi podejmują decyzje kolektywnie, bez gwałtownych rewolucji. Przekonałam się o tym na własnej skórze. Działają wolniej, ale razem – mówi. 

Dużym zawodowym wyzwaniem było dla Doroty N. Haller dołączenie do PLL LOT w roli dyrektorki marketingu, komunikacji i produktu. – Było to inne doświadczenie niż dotychczas – nie z powodu narodowości korporacji, ale ze względu na konserwatyzm organizacyjny – zaznacza. Kolejnym zaskoczeniem była dla niej praca w chińskiej firmie Huawei. – Słyszałam legendy o hierarchii i kontroli, a tymczasem... doświadczyłam ogromnego zaufania i ogromnej swobody w podejmowaniu często błyskawicznych decyzji. To jest naprawdę filozofia agile. Szybko i efektywnie – wspomina.

Większe możliwości, szersze perspektywy

Teraz Dorota N. Haller pracuje w Ringier Axel Spinger Polska, gdzie udziałowcami są Szwajcarzy i Niemcy. – Ale kultura oganizacyjna jest… polska. To pierwszy raz od lat, kiedy pracuję w ojczystym języku! – podkreśla. Dodaje, że polska kultura pracy jest dynamiczna i nastawiona na współpracę. – Organizacja kładzie ogromny nacisk na dbałość o pracownika. To coś, co bardzo doceniam – zaznacza. 

Iwona Jacaszek – Pruś, dyrektorka ds korporacyjnych w Kompanii Piwowarskiej od lat związana jest z międzynarodowymi firmami. – Moi kolejni pracodawcy dali mi możliwości kształcenia się za granicą pod kierunkiem ekspertów z Harvardu, Oxfordu, IMD czy London School of Economics. Odkąd pamiętam miałam uzgadniane plany indywidualnego rozwoju, rozmowy o ścieżce kariery, a ocena mojej pracy opierała się o obiektywne kryteria obowiązujące w firmie – wylicza. 

Z kolei Izabela Rogulska postanowiła po latach pracy w międzynarodowych korporacjach (Canon, Philips) przejść do polskiej firmy. Dziś jest senior brand & marketing menadżerką w klinice Dr Szczyt. 

Z perspektywy czasu dostrzega, że wiele rodzimych organizacji stopniowo wdraża rozwiązania typowe dla międzynarodowych korporacji. 

– Jednym z największych zaskoczeń jest atmosfera otwartości i współpracy, która przypomina mi kulturę pracy w zagranicznych organizacjach. W klinice każdy pracownik ma realny wpływ na podejmowane decyzje. Możemy zgłaszać pomysły, proponować zmiany i brać aktywny udział w rozwoju firmy. To zupełnie inne podejście niż w wielu polskich organizacjach, gdzie tradycyjna hierarchia często pozostaje niezmieniona – mówi.

 Kolejna kwestia to podejście do równowagi między pracą a życiem prywatnym.  – Klinika oferuje elastyczne godziny pracy, możliwość częściowej pracy zdalnej oraz dużą swobodę w organizacji codziennych obowiązków. Takie rozwiązania są standardem w międzynarodowych firmach, ale w Polsce wciąż należą do rzadkości – zwłaszcza w sektorze ochrony zdrowia – dodaje.

Kluczowa kultura feedbacku 

Izabela Rogulska wspomina, że kluczową rolę w motywowaniu zespołów w międzynarodowych firmach odgrywa kultura feedbacku. – Stereotyp, że polskie firmy są mniej elastyczne i gorzej zorganizowane, w tym przypadku zupełnie się nie sprawdził. Wręcz przeciwnie – w wielu aspektach moja obecna organizacja działa nowocześniej i efektywniej niż niejedna duża korporacja – dodaje. 

Nasza rozmówczyni zwraca uwagę na bardzo sformalizowane procesy w międzynarodowych firmach – każda decyzja musi przejść przez określone szczeble zatwierdzania. 

– To zapewnia stabilność, ale jednocześnie może prowadzić do biurokracji i ograniczać inicjatywę pracowników zauważa. W dużych korporacjach relacje często są bardziej formalne – pracownicy rotują, zespoły się zmieniają, a osobisty kontakt z zarządem jest ograniczony – wylicza. 

Dodaje, że korporacja daje poczucie bezpieczeństwa – stałe procedury, benefity, przewidywalność. – Ale często jesteś „trybikiem w maszynie”, który nie ma realnego wpływu na rozwój firmy. W organizacji lokalnej masz większe pole do działania i realny wpływ na to, co się dzieje – twierdzi Izabela Rogulska.