Pracownicy mają problem z efektywną pracą po południu. Jak zwiększyć wydajność pracy

– Współczesne organizacje działają według paradygmatu „szybciej i więcej”. Przeciętny menadżer uczestniczy w trzech spotkaniach dziennie, co daje 15 godzin spotkań tygodniowo. Odbiera również około 100–200 e-maili dziennie, do tego dochodzą telefony od klientów i zapytania od współpracowników –mówi Małgorzata Czernecka, psycholog, prezes zarządu Human Power. – To rodzi naturalne pytanie o sposób, w jaki pracujemy. Za co organizacje płacą swoim pracownikom? Za bycie w stanie ciągłego rozproszenia czy za efektywną pracę?

W 2015 roku przeciętny Polak przepracował w ciągu roku 1963 godziny, podczas gdy średnia dla krajów OECD wyniosła 1766 godzin. Z raportu „Praca, moc, energia w polskich firmach”, przygotowanego przez Human Power, wynika, że ponad 46,4 proc. pracowników w polskich firmach pracuje przez wiele godzin, nie robiąc sobie żadnych przerw. Niemal dwóch na trzech pracowników jada posiłki w dłuższych odstępach czasu niż zalecane przez dietetyków trzy godziny, zaś więcej niż jeden na trzech jada niezdrowe zupy instant lub dania gotowe i fast foody.

78 proc. pracuje przez większość dnia w jednej pozycji. 30 proc. zatrudnionych się nie wysypia, poświęcając na sen mniej niż sześć godzin na dobę. Dwa razy tyle budzi się rano z poczuciem zmęczenia. W efekcie co trzeci pracownik ma problem z efektywną pracą w godzinach popołudniowych.

– Gdybyśmy mieli pomyśleć, co organizacje mogą zrobić, żeby zacząć pracować bardziej efektywnie, zgodnie z zasadami zarządzania energią swoich pracowników, to najpierw dobrze by było, żeby zrobiły rozpoznanie sytuacji, kondycji pracowników i stylu, w jakim pracują – proponuje psycholog. – Może to być audyt energetyczny, badanie w obszarze zdrowia i ogólnej kondycji fizycznej. Następnie, jak już będzie wiadomo, które obszary wymagają największej uwagi, a według mojego doświadczenia zwykle jest to odpoczywanie oraz umysł, to wtedy mogą powołać zespół osób wewnątrz organizacji, które wspólnie wypracują różnego rodzaju rozwiązania możliwe do wdrożenia.

Na jakości pracy cieniem kładą się głównie brak snu, brak ruchu i nieprawidłowe odżywanie. Z badań wynika, że u osób, które śpią mniej niż sześć godzin na dobę, istnieje o 4,2 razy większe prawdopodobieństwo, że zachorują, w porównaniu z tymi, które śpią więcej niż siedem godzin. Z kolei u osób, które śpią krócej niż pięć godzin, to prawdopodobieństwo wzrasta 4,5 razy. Dodatkowo stan niewyspania powoduje problemy z pamięcią i koncentracją oraz zwiększa liczbę popełnianych przez pracownika błędów, zwłaszcza po kilku godzinach pracy.

Więcej niż połowa ankietowanych w badaniu „Praca, moc, energia w polskich firmach” pracuje więcej niż osiem godzin dziennie, a co trzeci przynosi pracę do domu. Powoduje to stan permanentnego przemęczenia i sprawia, że pracownicy nie wykorzystują swojego potencjału. Jak podkreśla Małgorzata Czernecka, ustalenie pewnych zasad w firmie może wpłynąć na poprawę sytuacji.

– Przykładowo można wyznaczyć zasadę, że najtrudniejsze zadania mogą pracownicy wykonywać z samego rana. Wtedy nie muszą np. odbierać poczty e-mailowej – podpowiada prezes Human Power. – Kolejną zasadą może być to, że spotkania są organizowane  wyłącznie między 11 a 15, kiedy pracownicy są najbardziej efektywni. Tych zasad może być więcej. Ważne, aby zaczynać zmianę od bardzo małej rzeczy, dlatego że coś, co tworzyło się przez 5 czy 10 lat w organizacji, trudno jest nagle zmienić w ciągu jednego miesiąca. Warto też mieć ambasadorów tej zmiany.

Podobnie jak ze snem ma się sprawa z odżywianiem. Według Światowej Organizacji Zdrowia prawidłowo zbilansowana dieta, z przerwami między posiłkami nie dłuższymi niż trzygodzinne, podnosi wydajność pracownika nawet o 20 proc. Z kolei według na nowo rozrysowanej piramidy żywieniowej podstawą zdrowego stylu życia jest ruch.

– Warto zwrócić szczególną uwagę na to, żeby ta zmiana była w zgodzie z ludźmi, którzy w tej organizacji pracują, w związku z czym wszyscy decydenci z poszczególnych departamentów powinni być w taką zmianę zaangażowani. To oni powinni rozumieć potrzebę jej wprowadzenia, a następnie proponować rozwiązania, które są małe, ale możliwe do wdrożenia na stałe – tłumaczy Małgorzata Czernecka.